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传统超市，正在历劫。
作者 ：程信
来源： 赢销力 （ID：yingxiaoli888）
零售业从不缺话题，各家境遇却大不相同。
山姆、盒马们一路狂飙拓店，屡上热搜；而昔日连锁巨头联华超市却遭卖身险境，艰难求生。
11月5日，联华超市发布公告，拟将上海世纪联华超市杨浦有限公司的全部股权出售予百联集团间接全资附属公司上海动燃实业有限公司。
大卖场们过去凭借渠道优势建立起的护城河，已被打破，连商超巨头也抵不过时代的脚步。
01
独占行业龙头十余载
1991年9月，联华超市曲阳店在上海曲阳路玉田路开业，据说此后连续两个星期，客流天天爆满，剁手的群众在门口排起一条长长的队伍。
然而，好景不长，在初创阶段的1991年到1995年，联华超市开出41家门店，销售2个亿。表面风光，钱却没挣着：公司累计亏损560多万元。
谁能救联华超市于水深火热之中？这时候，一个关键的人出现了，此人叫王宗南。
王宗南可不简单。出生于1955年的他，是一个土生土长的“上海宁”，在不惑之年以前，一直在官场浮沉。他曾担任黄浦区组织部副部长，之后历任黄浦区商委主任、区长助理、副区长，一路平步青云。1995年，王宗南离开政府机关到国企任职，担任上海友谊（集团）有限公司总经理，兼任联华超市股份有限公司董事长。
在接下来的差不多十年里，王宗南把联华超市这个亏损的“烂摊子”，收拾得妥妥帖帖。
首先，他用了两年时间，让联华超市在全国连锁超市中位列第一名。此后又过了两年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业销售排行榜第一名。
当年联华连年亏损，不少人认为公司应该收缩，通过减少网点，降低成本。王宗南则认为：公司亏损的原因恰是经营规模太小。他说，对于连锁超市，网点就是市场，联华必须扩张网点。
结果证明他是对的，这一步险棋，赢来了联华的“咸鱼翻身”。通过大规模扩张，联华迅速甩掉了亏损的帽子。1996年底，联华的门店达到108家，销售也从2个亿上升到8个亿，也就是一年利润就填了前面四年半亏损的坑。
王宗南带领联华打了一场漂亮的翻身仗，也让他的事业扶摇直上。
2003年4月，上海一百、华联、友谊和物资这几个上海四大商业集团，组建成年销售收入近千亿元的商业“巨无霸”百联集团，而王宗南改任百联集团第一任总裁。
2003年6月，联华超市在香港主板市场挂牌上市，开创了多个第一：香港联交所第一家以连锁零售业为概念上市的公司、第一家带有国企背景和上海地方企业色彩的上市公司、SARS后第一家走出国门海外上市的公司。
02
没落的昔日王者
随着本世纪第二个10年的到来，电子商务加速迭代，生鲜电商、即时零售、社区团购、直播电商此起彼伏，加之便利店、会员店、折扣店等实体零售新业态你追我赶，以联华为代表的一众传统商超逐步陷入低迷，业绩增长也变得举步维艰。
财报显示，联华超市在2023年的营业额为218.36亿元，同比下降约11.5%，其中大型综合超市业态同比下降约22.2%，超级市场业态下降约1.7%，便利店业态上升约6.0%。经营亏损约为2.28亿元，归属于公司的股东亏损约为7.91亿元。
改变，总是在最痛苦时发生。去年5月，母公司百联集团痛下决心，决定增资联华超市3.6亿元，并声明“此次筹集资金拟用于业态转型及增加联华超市一般营运资金”。随即，以形成“样板间”为目的的“调改第一斧”向有着18年经营历史的世纪联华中环店砍去。
首先是精选SKU，从而便于规模化采购，降低成本、提升议价能力。
简单干净利落、通道宽敞、标识清晰……去年国庆前夕，焕新后的世纪联华中环店让人眼前一亮，而“调改第一斧”的内核，是“一盘货”的全面更新：原有2万个商品品类（SKU）砍掉大多数，在只留下2600个SKU的基础上，再增加5200SKU，从而达到大约8000个SKU的总数。
此举意味着新引进商品品类的占比超过60%，它们包括优质蛋白质类的牛肉、挪威深海三文鱼、现制寿司以及烘焙类自有品牌“麦丝瑞可”等。新品中的澳洲直供“八百里牛”，从牛屠宰到入库仅40分钟，全程采用日本标准精细化切割，引入后，带动世纪联华中环店整个牛肉品类销量增长3到5倍。
其次是大力开发自有品牌。实行自有品牌战略，既能帮助零售企业省去许多中间环节，从而降低销售成本，又能在品控、包装、定价、促销政策等方面“说了算”，从而更好服务顾客。
事实上，早在本世纪初，联华便已经开始涉足自有品牌领域。“联华牌”珍珠米、“生先牌”冷却肉都是当时的畅销货。然而当时，业内通行的经营手势是家乐福率先引入的“收取费用”模式：进场费（条码费）、堆头费、DM（促销手册）费、年节费、店庆费、年底返利、账期（提前结账）费、毛利补偿费、生鲜产品补损费……不一而足。
试问，有快钱可以赚，谁会花时间去全国各地跑基地、跑合作工厂？
再度出击自有品牌，则是时不我待。近年来，无论是山姆、开市客、麦德龙还是奥乐齐，都因为坚守自有品牌赛道，在与家乐福的对垒中，成为最后赢家。
只要道路正确，再晚也不晚，为此，联华的采购部门建立了一个高标准的“供应商池”，坚持在“供应商池”内进行高频率比价，形成良性竞争以确保品质和价格。特别是生鲜领域，采购团队会密切关注市场价格，通过与同类产品进行比价，确保生鲜天天低价。
“调改第一斧”实施首月，传出一张令人可喜的成绩单，世纪联华中环店线下零售总额同比提升近35%，客流同比提升约20%，客单提升14%。虽然门店面积相较之前减少近一半，但由于商品进一步贴近消费者需求，周转更快，坪效更高。
全新“一盘货”构建完毕，复制推广就变得容易了。自去年10月以来，世纪联华陆续启动对20多家门店的闭店焕新工作，这些门店将借鉴中环样板店的经验，进行全面升级。
针对联华标超的焕新工作也已同步启动。联华方面介绍，标超业态他们已经确立了社区型大店、社区型小店、流量型门店3个基础模型，在商品结构、陈列布局、服务体验等维度开展优化。
03
时代的变化
从联华的变化之中，不论是企业还是人才，我们都能清晰地听到时代车轮呼啸而过的声音，时代在变、消费者在变、企业也在变。
有所不同的是，有人走在前面成为了标杆，有人紧随其后，而有的人只有等车轮到了眼前，让自己置身于危险境地，才反复思考自己哪一步没有走对。
而当前，时代的车轮已经到了眼前，无论是国有企业光环下的大型连锁企业，亦或是民营私有企业，不管规模大小，都应当细细思考自身处境、修炼基本功，继而创造出更先进、更科学、更人性化的零售模式。
毕竟，时代和消费者不会驻足等待，你的竞争对手更不会。
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